2026年4月。
年度が変わり、日本の多くの企業が
経営計画を発表する時期に入る。
でも、
ふと疑問がよぎる。
本当に、出せるのだろうか？
形式的に「出す」ことはできる。
けれど、
意味のある計画を出せる企業は、どれだけあるのか。
日本の経営計画は「予測できる世界」が前提だった
これまでの経営計画は、
次の前提で成り立っていた。
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市場は緩やかに動く
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技術は段階的に進化する
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人は採用でき、育ち、定着する
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数字は線形で伸ばせる
だから、
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3年計画
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中期経営計画
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年度方針
が成立していた。
2026年、その前提がすべて崩れた
今、何が起きているか。
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AI進化が「年」ではなく「月」単位
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技術優位が一瞬で陳腐化
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人材価値が急変
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正解が出た瞬間に古くなる
つまり、
未来を“予測して書く”こと自体が成立しなくなった
大企業ほど、計画が書けない理由
ここが重要。
大企業は
「分からない」と書けない。
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投資家への説明責任
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社内合意
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数値責任
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評価制度
すべてが
計画が正しい前提で組まれている。
でも2026年は、
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分からないことしかない
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断定できない
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責任を持てない
👉 だから、書けない。
すでに兆候は出ている
最近の経営計画を見ると、
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抽象的な言葉が増えた
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数字よりスローガン
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「柔軟」「検討」「注視」だらけ
これは戦略ではない。
分からないことの言語化だ。
起きるのは「倒産」ではない
誤解しやすいが、
2026年4月以降に起きるのは、
❌ 大企業の一斉崩壊
ではない。
⭕ 大企業の一斉停滞
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決断が遅くなる
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投資が止まる
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現場が動けない
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何も決められない
巨大な組織が、
動かない構造物になる。
そのとき、何が逆に動くか
動くのは、
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計画に縛られない場所
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人数を前提にしない構造
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正解を決めない組織
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小さく試せる場
つまり、
未来を“予測しない側”
awabotaの設計が、ここで効いてくる
awabotaは、
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中期計画を持たない
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人数計画を前提にしない
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正解を決めない
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勝ちに行かない
だから、
2026年に「計画を出せない側」にならない
むしろ、
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計画が壊れる世界
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正解が消える世界
を前提にした設計。
とんでもないこと、とは何か
それは事件ではない。
ニュースにもならない。
「みんな、分からないまま4月を迎える」
という状態。
ここで差がつく。
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予測にしがみつくか
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構造を選び直すか
最後に
2026年4月、
経営計画が出せないことは、
失敗じゃない。
古い前提で未来を語れなくなった
という、健全なサインだ。
awabotaは、
そのサインの先に立っている。
計画が壊れる世界で、
旅を続けられる構造を選ぶ。
